Değişim Organizasyonlar İçin Kaçınılmazdır

Organizasyonel Büyümenin Aşamaları

Değişim organizasyonlar için kaçınılmazdır. Değişim farklı zamanlarda farklı şekillerde ortaya çıkabilir. Bazı değişimler çok fazla rahatsızlık vermezler; organizasyonel büyüme  ve yenilik sürecinin bir göstergesi olarak, fark edilmeden ortaya çıkarlar. Bazı değişimler ise organizasyonel yaşamı  çok derinden etkileyebilir ve kalıcı değişiklikler oluştururlar. Yeni rakipler, teknolojik değişme, hızlı büyüme ve liderlik tarzlarındaki değişiklikler organizasyonlarda köklü değişimlere yol açabilecek nedenlerdir. Böyle durumlar karşısında organizasyonlar bulundukları durumdan başka bir duruma geçmek için birtakım çalışmalar yapmak zorunda kalırlar.

Her organizasyonun gelişme sürecinde geçmek zorunda olduğu belli başlı aşamalar vardır ve bu büyüme aşamalarındaki muhtemel krizler ve alınacak tedbirler de birbirine benzerler.

1. Yaratıcılık Aşaması

Yaratıcılık aşamasında organizasyon yapısı gevşek ve biçimsel olmayan bir yapıya sahiptir. Kurucunun işler ve kişiler üzerindeki kontrolü güçlüdür. Amatör bir ruhla çalışan kurucu grubun yaratıcı ve geliştirici enerjisi organizasyonel büyüme  ve gelişmeye yardımcıdır.

Hızlı bir büyümenin yaşandığı organizasyonda devamlı bir değişim söz konusudur.Yeni pazarlar, buna bağlı olarak yeni işler ve artan üretim işgücü ihtiyacın artırır. Bunun sonucunda büyüyen organizasyonda iç problemler çıkmaya başlar. Pazarlama, satınalma ve yatırım gibi konularla uğraşmak zorunda olan ve zamanının büyük bir kısmını bu sorunlara ayıran tepe yöneticinin/kurucunun iç sorunlarla uğraşmaya gücü ve zamanı yetmemeye başlar.

İşte bu olaylar organizasyonda bir liderlik krizinin doğmasına yol açar. Bu kriz organizasyon içi  çalışmaları organize edecek, sistemin başarılı bir biçimde çalışmasını sağlayacak profesyonel bir yöneticinin bulunmasını gerektirir. Dışarıdan bulunan veya içeriden atanan bir yöneticinin bulunması krizin çözülmesini sağlar.

2. Profesyonel Yönetim Aşaması

Liderlik krizinin çözülmesini takiben organizasyon yeni bir aşamaya girer. Profesyonel yönetim aşaması olarak  adlandırılan bu aşamada biçimsel yapı oturtulmaya çalışılır. Benzer fonksiyonlar departmanlar altında toplanır. Her departman kendi faaliyet alanı içinde çalışmasını sürdürür. Bölümlere yapacakları işlerle ilgili talimatlar hazırlanır. Bölüm yöneticileri yalnızca kendi departmanlarının performansını düşünerek  çalışmalarını sürdürürler; departmanların kendi aralarında ve üst yönetim ile arasında yetki devri problemleri başlar. Departmanların  kendi iç işlerine üst yönetim ne kadar karışacaktır ? sorusu özerklik (otonomi) krizinin doğmasına yol açar.

3. Yetki Devretme (Delegasyon) Aşaması

Yetki devretme özerklik krizinin çok başarılı  bir çözümüdür ve organizasyonun hayatında yeni bir devreyi başlatır. Her kademe yöneticinin yetkileri çerçevesinde karar alma süreçlerine katılımı sağlanır. Aşırı uzmanlaşma ve artan yetki kullanımı kendi başına hareket edebilen, resmin tamamından uzak,  birbirinden soyutlanmış departmanlar sorununu beraberinde getirir. Organizasyon, kontrol krizi ile karşı karşıyadır.

4. Koordinasyon Aşaması

Kontrol krizini aşmanın en bilinen yolu gelişmiş bir koordinasyon mekanizması oluşturmaktır. Bölümler arası koordinasyonu sağlayacak, organizasyonun tümünü dikkate alıp hareket edecek  proje grupları oluşturulabilir. Fonksiyonel departmanlarla beraber süreçler de yönetilmeye başlanır; süreç temelli bir organizasyonel yapıya geçmeye çalışılır.  Çoğu organizasyon bu aşamada dışarıdan bir danışman desteğine ihtiyaç duyar.

Koordinasyon aşamasında yapılacak bu çalışmalar karmaşık bir yapının ortaya çıkmasına sebep olabilir. Bu karmaşıklığın sonucu koordinasyonu sağlamak ve bir işin nasıl yapılacağının tespiti için harcanan zaman ve enerji; işin kendisinin yapılması için harcanandan daha fazla olur. Böyle bir yoğunluk kırtasiyecilik krizini doğurur.

5. İşbirliği Aşaması

Kırtasiyecilik krizinden kurtulmanın en bilinen yolu organizasyonun yalınlaştırılmasıdır.  Bu aşamada çoğu kez dışarıdan bir danışman desteğine ihtiyaç duyulur. Süreç temelli bir kurumsal özdeğerlendirme yapılır. Kaynak, zaman ve emek israfına yol açan ağırlıklar atılır ve süreç performanslarını yükseltecek iyileştirmelere gidilir. Yöneticilere büyüyen yapıyı şevkle yönetecek ve organizasyonun tümüyle baş edebilecek teknikler öğretilir. Amaç olgunluk çağının problemlerini çözebilecek, gelecek olası krizleri atlatabilecek bir öğrenen organizasyon yapısına kavuşmaktır.

Yukarıda ifade edilen bu işleyişin bir başka görüntüsü de söz konusudur. Büyüme aşamalarında karşılaştığı krizleri çözemeyen, işleyişinde aksaklıklar ortaya çıkan pek çok organizasyon büyüme yerine gerilemeye girebilirler. 

Gelişme dönemi krizlerini organizasyonel büyüme için bir fırsata ya da gerileme için bir bahaneye çevirmek nihayetinde yönetim becerilerine bağlıdır.